こんにちは、篠原輝一です。

先日、僕が勤めるTABIPPOは創業5周年を迎え、普段お世話になっている方々を集めて5周年記念パーティも開催しました。

▼冒頭代表のしみなおのトークでは、この1年間の取り組み実績や今年注力していく事、そして今年TABIPPOのブランドデザインをリニューアルしていくことも初めて公の場でお話させていただきました!

お忙しい中、お越し頂いた皆様ありがとうございました。今度ともどうぞよろしくお願いします!

怒涛の5年を経て思うこと

さて会社を創業して5年、いろんな事がありました。

大企業や中小企業に勤めるのとは違って、与えられる仕事は何1つとしてなく、自分で仕事を創っていかないといけないし、生きるために、会社を存続させるため、何よりビジョンを達成させるためにお金を稼ぐ必要があります。新しい社員も増え、彼らの生活もかかっているというプレッシャーも程よく感じながら土日関係なくとにかくがむしゃらに働いてきました。

しかし、ビジネスを右肩上がりにスケールさせ加速させていくこと。これが非常に難しいなと最近常々思います。 うまく軌道に乗ってて人材を採用してさらにスケールさせようと思っていても、辞められてしまったり、モチベーションが下がるメンバーがいたり、都合よく常にうまくいくことばかりではありませんでした。

会社を大きくすることがどれほど難しいかを痛感させられ、ときには挫けそうになったこともありましたが、スタートアップだからこそのやりがいや楽しさの方が勝って、いかにして会社を成長させられるかにこの数年、頭と時間を使ってきました。

そこで今日は、この数年TABIPPOが会社経営においてやっていきた事と、次の5年をどう創っていくかについてまとめてみました。

まだまだ一人前な会社とは言えないですが、これから起業しようと思っている人や、すでにベンチャーやスタートアップで働いている人など参考になることがあれば嬉しいです。

組織創り | 会社の魂は人、人の成長なくして会社の成長はない

僕たちは、常に働き方や生き方のアップデートをしながら会社運営をしています。働く場所や時間に縛られずにより自由でありたい。それでいて生産性の高いビジネスだったり持続可能性の高いビジネスをやっていく。これはこれまでの課題でありこれからも常に追い求めていくことになるでしょう。

そんな働き方を実現するために、まず僕たちが取り組んだのは、強靭な組織を創ること。

ビジネスは出来てもメンバー同士が仲良くなかったり、向かってる方向がバラバラだとストレスもたまりますし、モチベーション高く働けないため、組織として大事にしてる考え方の言語統一化や、行動指針については日々浸透するような仕組みを整えたり、四半期に1回やっている全社合宿でもみんなで議論して腹落ちさせる時間を作っています。

特に、ここ5年は以下3つの事にリソースを注いで組織の基盤を作ってきました。

組織文化の構築・浸透

ビジョン・ミッションの設定はもちろんのこと、行動指針や経営ポリシーなどを長い時間かけてメンバーで議論し時に変化させながら歩んできました。 今では8つの行動指針を大事にしながら、メンバーは働いています。

▼ビジョンとミッション

▼行動指針

評価制度の構築・浸透

社員が10名を超えてきた頃、同時に評価制度を作り始め、今では月次と半期毎で360度評価を行っています。

1. 個々人の成長
2. 利益配分の判断材料集め(=給与の昇給等)

この2つが主な目的ですが、社員の全員からあらゆる視点でフィードバックを貰えるので、自分でも気づかなかった長所や短所の発見などにも繋がります。
人の成長=会社の成長と定義し、本気で共に働くメンバーのことを想い、本音で伝え合い、個々人の成長に繋がるような機会を設けています。

社員のエンゲージメント向上施策

これは昨年度から導入した「TUNAG」というエンゲージメント経営コンサルティングツールを採用して行っています。
サンクスカードやペアランチ、週報、FYIなど共に働くメンバーのことをより知ってもらい、心理的安全性を保つことを大きな目的の1つとして行っています。最近では、福利厚生の申請などもこのツールを使って行っています。

事業創り| ビジョンに紐づくビジネスを

次に事業創りについてです。

僕たちは、ビジョンやミッションを非常に大切にしています。
「旅で世界を、もっと素敵に」というビジョンに紐づくビジネスを展開しており、この5年間がそのビジネスをどう大きくしていくかを試行錯誤する日々の連続でした。

既存事業の拡大

この5年間は創業する前の任意団体時代から自分たちのやりたいことや強みを元に自然とやってきたことの延長線上の事業を大きくすることにフォーカスして会社経営を行ってきました。

『イベント事業』
主に3つのイベントを主幹しております。

BackpackFESTA:

これは学生向けのイベントで僕たち創業メンバーが学生の頃から続けているイベントです。創業する前は1年に1回東京のみでの開催でしたが、今では全国9都市(札幌・仙台・東京・名古屋・大阪・高松・広島・福岡・沖縄)+海外1都市(タイ)の合計10都市で年間の来場者数は約1万人。これは第1回目が行われた2011年が1100名でしたので、約10倍もの人が訪れるイベントにまで成長致しました。

 

旅の野外フェス「旅祭」:

創業した2014年から高橋歩さんが代表を務めるA-worksと共同主催として参画させてもらいました。僕が最初に参加したときは晴海埠頭で2000名くらいでしたが、昨年は2日間開催を成功させ、来場者数は1万人を越えました。

 

旅大学:

全国合計で年間約180回程開催しておりますので、2日に1回は開催している計算になります。 各回は30名程度のイベントですので、より濃いコミュニケーションを大事にして、TABIPPOのコミュニティ形成の根幹を司っているものになりますが、これも立ち上げた2015年から成長を重ね、登録者数は約2万人を越えました。

 

『メディア事業』

ここではTABIPPO.NETという旅行情報サイトを運営しており、現在では月間500万PV,200万人もの方々に見て頂けるまでに成長致しました。今年はこのTABIPPO.NETを大きくリニューアルする予定で準備中です。

 

『プロダクト事業』

起業する前の2013年に「僕らの人生を変えた世界一周」と「ウユニ塩湖 世界一の「奇跡」と呼ばれた絶景」の2冊の出版を皮切りに毎年約3冊ほど制作し出版してきました。いま現時点で合計13冊累計発行部数27.5万部にまで成長しました。

 

『マーケティング事業』

TABIPPOの利益のうち、7~8割がこの事業での利益で占めます。ここはTABIPPO唯一のTo B向けのセクションで、旅行系企業を中心としたクライアント企業のマーケティング支援、広告制作などを行っています。会社経営する上で最も大事なセクションになるのですが、昨年度は下方修正をしてしまい、当初計画していた売上や粗利を出すことができませんでした。それでも今年は体制を一新し、昨年度の反省も活かしながらより高い目標数値を追いかけて日々奮闘しています。

 

『キャリア事業』

昨年度から新しく始めた株式会社ダイブとの共同事業「旅人採用」。サービスの立ち上げ期として今は基盤を作っている最中ですので、今年度売上として結果を残すことが当面の目標となります。

 

失敗と教訓

しかし、これらの事業を拡大させていく過程で多くの失敗もしてきました。
具体的に挙げるとキリがないので、今日はより抽象化したものを3つに絞ってお伝えいたします。

経営の本質を理解出来ていなかった

TABIPPOは良くも悪くも創業時から外から全く資本を入れず、自己資本で毎年黒字運転を続けてきました。それ自体は周囲の方と話すと褒めて頂くこともありますし、これまで一切お金を借りずに経営してこれたこと自体には誇りをもっています。

しかし一方で、経営の本質から目をそむけながら歩んできたというのも事実です。

それは・・・
経営とは「投資」と「回収」の連続である ということ。

先に書いたように僕らは自己資本でなんとかやりくりしてきたので、資金調達をしてそれを回収しにいくというマインドがあまりありませんでした。それは会社を上場もしなければバイアウトもしないと決めた5年前の意思決定があったからこそかもしれません。

ただこの本質は資金調達だけの話ではありません。
経営していく上で、人を採用したり、新しい事業や商材を作ったり、組織作りに時間を割く。そういったこと全てが未来への投資であり、その以上の対価を回収していく必要があります。

それに対してここ数年、事業拡大にフォーカスするあまり運営コストが膨れ上がりを管理しきれておらず、いわゆるキャッシュフローを圧迫するという事に何度も陥りました。
言われたら当たり前のことだろうと思うかもしれませんが、事業を大きくしていく上で、それを意識した意思決定は出来ていなかったのです。

未来絵図を描けていなかった

TABIPPOは「旅で世界を、もっと素敵に」というビジョンを掲げて経営していますが、どういう社会にしたいのかや、自分たちが提供しているサービスやプロダクトはどういう人々からどういう存在になっているのが理想なのか、などをあまり具体的にしてきませんでした。

それ故に、未来が見えず辞めていったメンバーも少なからずいます。僕らのフェーズとしてはそれらも一緒にみんなで考えて一緒にTABIPPOの未来を作っていきたいと思っていただけに残念ではありましたが、そろそろそういった未来絵図も明確にして全員が常に同じ夢や目標に向かって歩んでいくということをしていかなければならないのかなと思っています。

変化対応に鈍感になっていた

多くのビジネス書でも言われてることですし、みんな頭の中では理解していたつもりでした。しかし日々の業務や理想の働き方を追求していく中で、どうしても既存の価値観や成功体験にこだわってしまっていたことが多かったように思います。

「現状維持は衰退」と心得て常にマーケット感覚を持って新しい事に挑戦することをしていかないといけません。そういう意味では、ただ既存のビジネスを伸ばすだけではなく、そのビジネスにこの要素を入れたらレバレッジが効いてよりスケールするのではないか。こういう新しいサービスを展開したら事業シナジーが生まれるんじゃないか。といった仮設と検証を繰り返しながらスピード感を持ってどんどん実践していかないと市場にも競合他社にも置いていかれます。

しかし、こういった変化対応に少し鈍感かつ慎重になりすぎていました。既存ビジネスの規定路線上の成長にフォーカスし膨大なコストを払い続けたのに対し、回収ができず、キャッシュフローを圧迫し、新しい挑戦をするのを躊躇してしまう。という悪循環なサイクルが起こっていました。

次の5年の会社をどう創っていくか

そんな失敗と教訓を得て、次の5年しいては10年をどう創っていくか。
もちろん課題は無数にありますが、より大きく成長させていく上でこの1年が非常に大事になってくると思っています。

以下、改善のために取り組んでいきたいことを4つ程挙げさせて頂きます。

PL脳を脱却した事業計画

上の失敗で「投資」と「回収」の話をしましたが、今年度からその解決策の1つとして、これまでPLでしか管理していなかった事業計画を刷新し、以下の3つの指標を含めて作っていくこととにしました。

①生産性
それは生産性の高いビジネスになっているか、なる見込みがあるか。

②キャッシュフロー
それは、キャッシュフローの良いビジネスになっているか、よくするためにどうするか。

③エンゲージメント
各セクションの顧客の満足度を上げるにはどうしたらよいか。

この3つの視点で全社で議論を重ね2019年度の事業計画を策定しました。

少し話は脱線しますが、以前リクルートマーケティングパートナーズの代表取締役社長である山口文洋さんから伺った話で、今でも大事にしている考え方があります。

「ロマンとそろばん」

これは会社経営においては、ロマン(=夢や未来図)を描くことと、そろばん(売上/利益が立つか)を弾くことは同じくらい大事で、どちらも欠けてはならないし、どちらかに偏ってもいけないという話があり、凄く納得したのを今でも覚えています。

言い方を恐れずに言うと、如何に大きな夢を描いても稼げなかったら、それはただの趣味でしかない。
夢のないビジネスをやっていてもたとえ稼げたとしても働いているメンバーは楽しくないだろうし、持続可能なビジネスにはなっていかない。
というものです。

この5年はより一層ロマンとそろばんを意識しながら、経営していく必要があるなと考えています。

新しいビジネスへの挑戦

時代は流れは刻一刻と進んでいます。新しい技術やサービスなど意識して常にウォッチしないとどんどんその進化についていけなくなります。市場の成長性や事業シナジーなどを常に考えながら新しい挑戦をしていきます。

これまで幾度となく考えてきたことでもありましたが、日々の業務に追われて時間を作れなかったり、お金やタイミングを理由で諦めてしまっていたりしていました。
しかし、常に時代は変化し続けている中で企業も同じように変化し続けることが不可欠です。そんな重要な事を置き去りにしないような1年にしたいと思います。

適材適所な人員配置

会社を作るのはもちろん人です。全員のパフォーマンスを最大限発揮できるための環境作りや人材配置は非常に重要です。
これをおざなりにして、なんとなく行う配置転換はモチベーションの低下に繋がり兼ねないので、しっかり適材適所を見極めながら人員配置をしていきます。

創業メンバー依存体質からの脱却

先日全社合宿を行った際に、新しいメンバーを中心に「創業メンバーに対して意見しづらい」と議題に上がりました。僕たちはこれまでフラットにやってきたつもりでしたが、年齢や経験で創業メンバーが勝ってしまうので、どうしても躊躇してしまうとのことでした。

僕は、これは言い換えれば創業メンバーへの依存だと思っています。
「言いづらさ」とは、つまり何か相談や意見をしたら反対意見やフィードバックが飛んできて、自分の思い通りにいかなく、モヤモヤすることが起因しています。

しかしそれは、創業メンバー云々関係なく社内メンバーへの説明責任を果たせておらず、そういうときにされる指摘がどうしても創業期からいるメンバーから出るだけのこと。反対意見やフィードバックは頑なにその人の意見を突っぱねているわけではなく、何か漏れてたり欠けている要素があるから言われてるはずで、それはどの企業にいっても同じこと。

こういうフラットな組織だからこそ、社内への説明責任と質問責任を果たしながら進めていく必要がありますが、まだまだそうはなっていないなと思うので、この1年でメンバー全員が成長し自分で意思決定してような組織にして、より正しい判断をスピーディにできるようにしたいと思います。

最後に

TABIPPOのこれまでとこれからについてからについて長々と書かさせて頂きました。

会社経営を始めて5年。いわゆる典型的な経営の失敗を経験できた5年間でもありました。こういった経験は、会社としても個人としても財産であり、成功への一ステップだと思っています。
この財産を大切にしながら、次の5年10年より会社を大きくするための常に変化と成長を繰り返していきたいと思いますので、引き続きご支援頂けたら幸いです!

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